Page 150 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

la Ciudadanía Empresarial con siete nodos regionales, cada uno de los cuales proporcionaba
información y asesoramiento a las organizaciones filantrópicas corporativas a nivel estatal.
Desde que terminó el financiamiento de la WKKF, se ha establecido un órgano de coordinación
nacional y ahora hay 13 nodos a nivel estatal. El becario del LIP de Panamá estableció una
organización, el Centro de Inversión Social (CEDIS), que rápidamente se convirtió en un
ejemplo de responsabilidad social empresarial en un país cuya cultura filantrópica era muy
débil en ese momento. El proyecto chileno creó un modelo innovador en el que jóvenes
profesionales brindaron capacitación y asistencia técnica para ayudar a empresarios de bajos
ingresos a establecer pequeñas empresas. Los proyectos en Colombia y México fueron diseñados
para desarrollar un sentido de responsabilidad social entre los jóvenes. En México, el proyecto
formó a jóvenes para implementar programas sociales comunitarios financiados por donantes
locales, entre ellos la Fundación Comunitaria de Oaxaca, beneficiaria de la Fundación WKKF.
El proyecto colombiano trabajó para aumentar la participación de los jóvenes en los consejos
consultivos escolares, una forma de gobierno estudiantil, a fin de promover los valores de
la democracia, el trabajo en equipo y el voluntariado. Varios de los proyectos también se
coordinaron con universidades para integrar módulos de responsabilidad social en los planes
de estudio de los estudiantes de economía y negocios.
El diseño del programa fue particularmente desafiante para los participantes y,
naturalmente, hubo dificultades en el camino. En la medida de lo posible, se aprovecharon como
nuevas oportunidades de crecimiento. Un grupo de profesionales experimentados, con intereses
y habilidades complementarias pero diversas, diseñó proyectos en equipo, lo que a veces llevó
a desacuerdos y conflictos sobre el diseño y la ejecución de los mismos. Estos casos se resolvían
generalmente con el apoyo del comité asesor, y las personas y sus proyectos se fortalecían con el
proceso de resolución de conflictos. De los becarios originales, cuatro abandonaron el programa
por razones personales o porque los desacuerdos parecían insuperables. El equipo mexicano se
disolvió a mitad de camino en la etapa de financiamiento del proyecto, debido a los frecuentes
cambios en el personal; finalmente, el proyecto tuvo que devolver los fondos no gastados.
Algunas de estas dificultades se debieron a la carga de trabajo de los becarios. El programa
había pedido a la institución de origen de cada becario que liberara el 25 por ciento
de su tiempo para cumplir con sus compromisos con LIP a cambio de la oportunidad de
desarrollo profesional, pero no todas las instituciones pudieron cumplir con tal requisito.
Se llevó a cabo un proceso formal de evaluación a lo largo de todo el programa; un
consultor independiente ayudó a definir los resultados esperados, ajustar la estrategia durante
el proceso y a desarrollar la capacidad de análisis entre los becarios. Una evaluación por clúster
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de países realizada en el segundo semestre de 2001 indicó que, aunque es demasiado pronto
para evaluar el impacto de los proyectos, "sin duda alguna, con sus acciones innovadoras y sus
amplias visiones de construcción de ciudadanía y democracia, se han convertido en parte del
movimiento continental en pro de la responsabilidad social". El reporte de dicha evaluación
indicó que todos los proyectos habían logrado institucionalizar sus esfuerzos y movilizar una
base de recursos locales, y muchos de ellos habían establecido alianzas estratégicas con otros
actores y sectores sociales, asegurando su sostenibilidad a largo plazo. En cuanto al diseño del
programa, el reporte señaló que el enfoque colectivo y el trabajo en equipo habían aportado
mayor profundidad y fuerza, a pesar de que requería negociaciones más largas para llegar
a acuerdos. Los propios becarios destacaron la combinación del proceso educativo con la
experiencia práctica en la construcción de un proyecto nacional como uno de los aspectos más
positivos del programa.
No hubo más evaluaciones a nivel de clúster, pero el resumen general de cierre de julio
de 2005 indicaba que todos los proyectos del LIP estaban en curso y que habían encontrado
los medios para sostenerse financieramente. La mayoría de los proyectos continúan operando
de una forma u otra en la actualidad, y la mayoría de los exbecarios de LIP ocupan puestos
clave de liderazgo en filantropía y campos relacionados en sus países. Por ejemplo, Felipe
Portocarrero, del equipo peruano, se ha convertido en presidente de la Universidad del Pacífico
132 Olga Lucia Toro. Programa Liderazgo en Filantropía en las Américas. Evaluación de Conjuntos (cluster). Febrero
de 2002.

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