Page 167 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

donaciones de la WKKF podrían emplearse para satisfacer las necesidades específicas de los
mexicanos. El personal se reunió con expertos individuales y comités ad hoc. Realizaron sesiones
de información y discusión en nueve ciudades mexicanas, reuniéndose con 260 líderes de una
amplia gama de organizaciones para intercambiar información sobre la Fundación y aprender más
sobre el contexto del país.
Diseñada sobre la base de estas reuniones, la “Estrategia Nacional de México 1991 a
1995” fue presentada al Consejo y aprobada en enero de 1991. La estrategia tenía una intención
cuádruple: aumentar el financiamiento para proyectos y becas mexicanas en relación con el nivel
de financiamiento entre 1942 y 1990; financiar proyectos en áreas distintas a la salud; financiar
a más beneficiarios no tradicionales, como las ONG y las organizaciones de base popular; y dar
prioridad a las zonas más vulnerables del país, así como aquellas con comunidades indígenas
aisladas. La clave de la estrategia fue el estilo más proactivo de donaciones que se puso a prueba
simultáneamente en el programa de UNI. En este caso, se utilizaron estrategias de apoyo como
seminarios de desarrollo de ideas, becas para estudios superiores en el extranjero, el programa
de liderazgo internacional de KILP, seminarios itinerantes y el networking, con el fin de mejorar
el rendimiento de los proyectos individuales y maximizar el impacto colectivo de un grupo de
proyectos con objetivos superpuestos. En lugar de asignaciones presupuestarias específicas para
proyectos y becas en México, las actividades se financiarían mediante iniciativas de programas
específicos o de fuentes generales de donación. En el informe se estimaba que los gastos por
concepto de proyectos y becas oscilarían entre USD 65 y 75 millones durante el periodo de cinco
años, y que aproximadamente el 75% se destinaría a la financiación de proyectos.
Una actualización del programa de 1993 sobre la estrategia mexicana presentó una
evaluación inicial por parte del personal sobre la utilidad de una estrategia nacional de
programación. Mediante la combinación de los efectos de un director de programa con sede en la
Ciudad de México, la asistencia proporcionada por un grupo de expertos nacionales y el uso de
talleres de desarrollo de ideas para la elaboración de propuestas y actividades de networking, el
personal sintió que había desarrollado una comprensión más profunda del contexto del país y de
los posibles beneficiarios, incluidos los del sector no lucrativo. La misma combinación de factores
también había ampliado el acceso a la información sobre la Fundación más allá del pequeño grupo
de organizaciones mexicanas que habían recibido financiamiento de Kellogg con anterioridad.
En particular, el número de solicitudes de financiamiento recibidas de organizaciones sin fines de
lucro mexicanas había aumentado considerablemente desde las primeras sesiones informativas en
1989. En comparación, entre 1942 y 1989, el 74% de la financiación se había concedido a solo cinco
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instituciones, cuatro universidades y la Secretaría de Salud.
En un informe de 1997 sobre los progresos de la estrategia mexicana, se afirmaba que la
estrategia nacional había sido eficaz para aumentar la cantidad y mejorar la calidad de donaciones
de la Fundación en México. El número de proyectos y los fondos donados a proyectos y becas
aumentaron considerablemente: entre 1990 y 1997 se concedieron aproximadamente USD 31.7
millones. Si bien no cumplió con la proyección hecha en 1991, esto representó un aumento de
más del 60% con respecto a los USD 19.6 millones otorgados entre 1942 y 1989. La naturaleza de
los proyectos también había cambiado. Antes de 1990, solo dos donaciones se habían concedido
en ámbitos distintos a la salud. Entre 1990 y 1997, el 42% de todos los donativos se relacionaban
con la agricultura (sistemas alimentarios y desarrollo rural), en comparación con el 28% para
proyectos relacionados con la salud. Del resto, el 10% de las donaciones se destinó a la educación/
juventud, el 1% a filantropía y voluntariado, y el resto se destinó a otras áreas. Se reportó que los
proyectos de agricultura habían tenido un éxito especial en la mejora de la producción alimentaria,
la nutrición y los ingresos rurales de algunos de los grupos indígenas más vulnerables. Casi todos
los donativos para la agricultura se concedieron a organizaciones sin fines de lucro con estrechos
vínculos a comunidades rurales. La cobertura geográfica también había aumentado, de cinco
estados antes de 1991 a 22 estados en 1997. El incremento incluyó los estados más vulnerables

153 Programación de México: Una Estrategia Nacional 1991-95. Informe al Consejo. 17 de enero de 1991.

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