Page 166 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

El segundo objetivo, igualmente importante, era mejorar la calidad y el impacto de la
programación en países y regiones específicos. El objetivo: “el total de los diferentes esfuerzos
(proyectos, becas, etc.) debe ser más que la simple suma de cada uno”. Para ello, la Fundación
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empleó una serie de estrategias interrelacionadas:

• El personal del programa se centró en mejorar su comprensión de las condiciones, ne-
cesidades y oportunidades del país, y en diseñar respuestas apropiadas, mediante el
asesoramiento de expertos locales y la realización de amplias consultas con los posibles
beneficiarios.

• La Fundación buscó activamente propuestas de una mayor variedad de organizaciones;
mientras que su trabajo, antes del final de la década de 1980, se había realizado principal-
mente con agencias gubernamentales y universidades, desde entonces se asoció cada vez
más con beneficiarios no tradicionales, entre ellos ONG y organizaciones comunitarias.
La intención era aumentar y democratizar el acceso a los recursos de la Fundación y, al
mismo tiempo, dirigirse a las zonas geográficas más desfavorecidas y a los grupos socia-
les más vulnerables.

• El personal trató de formar una masa crítica de organizaciones y líderes que trabajaban
con fines similares dentro de un país o región. Reunirlos en redes nacionales aumentaría
el impacto, tanto al fortalecer los proyectos individuales como a través de la acción colec-
tiva de las organizaciones para difundir sus conocimientos y dar a conocer las políticas
públicas.
• Se prestó especial atención al aumento del número de líderes de organizaciones y líderes
de base popular, capaces de desarrollar ideas innovadoras y movilizar recursos dentro de
sus organizaciones y comunidades.

Esta cuidadosa y deliberada combinación de estrategias de donaciones y apoyo reflejó el
enfoque proactivo que la Fundación comenzó a adoptar a principios de la década de 1990. En
este caso, sin embargo, el enfoque se centró en varias áreas del programa en un país o región
específicos, en lugar de en un área específica del programa en varios países (como el programa de
UNI, orientado hacia la educación de las profesiones de la salud).
Tres países/regiones, México, Haití y la Mancomunidad del Caribe, fueron seleccionados
para este tipo de apoyo en la década de 1990. El Consejo aprobó una estrategia nacional para
México en 1991, inicialmente por un periodo de cinco años. En lugar de una asignación específica
o un presupuesto predefinido, el Consejo apoyó la intención de trabajar de manera más proactiva
para ampliar y diversificar los programas en México. El Consejo aprobó la Iniciativa de Haití en
1995 y la Iniciativa del Caribe en 1996; cada uno tenía una asignación presupuestaria predefinida
para un periodo de tres años. También se consideraron otras estrategias nacionales: un informe de
1993 sobre el progreso en México mencionó la posibilidad de desarrollar programas específicos en
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Bolivia y Guatemala. Estos no se materializaron, en parte por la inestabilidad política en ambos
países, pero en gran medida porque los programas temáticos como UNI, UNIR, Filantropía y
Voluntariado y Educación Básica tuvieron prioridad durante la década de 1990.

La Programación en México: Una Estrategia Nacional
El ímpetu para el desarrollo de una estrategia nacional para México comenzó a tomar forma
en 1989, cuando se estableció una oficina en la Ciudad de México y se contrató a un director de
programa en México para liderar la labor. Entre junio de 1989 y enero de 1991, la Fundación
utilizó un proceso participativo para discutir y definir la forma en que las herramientas de
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152 Programación de México: Una Estrategia Nacional 1991-95. Actualización del programa. 20-21 de enero de 1993.

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