Page 252 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

requeridas. Algunos grupos de proyectos se incorporaron en redes de sector para fortalecer
sus esfuerzos y aprovechar su impacto colectivo, tal como se describe en la sección anterior.
Algunos recibieron apoyo adicional por medio de esfuerzos de desarrollo del liderazgo, apoyo
para el desarrollo o educación superior del personal con el programa de donaciones para
estudios, o con la guía de los consultores empleados por la WKKF. Estas estrategias de apoyo
crecieron en la década de 1990 y se describen en las secciones relevantes a continuación.
En la década de 1990, el uso de iniciativas de programas surgió como una nueva
estrategia de donaciones que se agregó a aquellas empleadas durante la década de 1980. La
idea de usar iniciativas como modo de organizar las donaciones surgió simultáneamente en
Estados Unidos y en América Latina y el Caribe como producto de
Las ONG eran atractivas las discusiones entre regiones. Si bien las iniciativas eran similares a
para la Fundación los grupos, es decir, a un grupo de proyectos que buscaba los mismos
objetivos y propósitos, estas diferían de las estrategias iniciales de
porque tenían vínculos varias formas. Primero, la participación estaba más controlada,
más estrechos con debido a que las iniciativas solían empezar con una convocatoria a
las comunidades que enviar propuestas emitida a un grupo preseleccionado de posibles
las universidades, beneficiarios. Después, como principio de guía, la WKKF presentaba
organizaciones del una teoría del cambio que proponía soluciones a un conjunto de
sector público y las problemas y que más adelante se redefinió con la aportación de los
beneficiarios durante la implementación. Asimismo, las iniciativas
grandes instituciones requerían una mayor similitud en la estrategia de implementación
regionales. entre proyectos que los grupos. Los miembros de la iniciativa
también asistieron a juntas con más frecuencia, y se hacían visitas a
campo para forjar relaciones más estrechas entre organizaciones beneficiarias y la Fundación
que con los grupos. Los beneficiarios de la iniciativa también recibieron más programas de
apoyo sistémico, por ejemplo, de fortalecimiento de la capacidad, programas de estudio
y desarrollo del liderazgo; igualmente, contaban con un apoyo más intensivo de parte del
personal y de un grupo dedicado de consultores. Por último, las iniciativas eran, en general,
temáticas: Asociaciones Comunitarias para la Educación en Profesiones de Salud (UNI),
Salud de los Adolescentes, Una Nueva Iniciativa en Desarrollo Rural (UNIR), Iniciativa de
Nutrición Humana. Asimismo, hubo dos iniciativas con enfoque geográfico: las iniciativas
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para la Mancomunidad del Caribe y Haití.
En comparación con un grupo de proyectos, una iniciativa implicaba un compromiso
mayor y más largo por parte de la Fundación para resolver un problema particular. El
horizonte temporal para las iniciativas era de seis a diez años, con dos o hasta tres rondas de
financiamiento, mientras que el ciclo regular de financiamiento de proyectos era de tres años.
La cantidad de fondos dedicados también era mayor que el monto para un grupo. Además,
el uso que hacía la Fundación de las asignaciones generales para financiar proyectos y
actividades dentro de una iniciativa le daba al personal mucha más autonomía y flexibilidad.
Podían hacer donaciones a partir de este monto preaprobado mayor (es decir, "general") sin
buscar la aprobación del consejo para cada donación individual. Podrían gestionar proyectos
y actividades con agilidad y dando pronta respuesta a medida que cambiaran las necesidades
o surgieran intereses nuevos. No obstante, el financiamiento de iniciativas no reemplazó las
estrategias existentes de donaciones. En vez de sustituirlas, coexistían. Aún se destinaban
fondos en grandes cantidades a los proyectos individuales y a grupos de proyectos más
independientes que recibían un apoyo menos intenso.
La Fundación anunció la transformación más radical a su marco de trabajo para
América Latina en 1999, luego de dos años de revisión, consultas y planeación estratégica
(la cual se discute en el Capítulo 9). Esta personificó la decisión de adoptar un enfoque a la
programación basado en un lugar, en el cual la mayoría de los fondos se destinarían al apoyo

257 También se planeó una iniciativa de educación básica, pero no se puso en marcha debido a los recortes en los
gastos del programa en 1996/97 ( ver Capítulo 4: Juventud y Educación).

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