Page 265 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

a las autoridades legisladoras, ya que con frecuencia se resistían a la idea de cooperar con el
gobierno y no estaban familiarizadas con las complejidades de los liosos procesos políticos y de
políticas. Pero había excepciones. Algunas ONG eran muy hábiles en traducir su experiencia
en lecciones relevantes a las políticas, así como para ganar exposición e ímpetu para que esas
lecciones las adoptaran las organizaciones e instituciones relevantes, cuya amplitud y cobertura
eran mayores que las de cualquier ONG. Esto era cierto incluso para algunas de las ONG más
pequeñas, tales como el Centro Popular para la Cultura y el Desarrollo, establecido por maestros
y trabajadores sociales al interior del estado brasileño de Minas Gerais. Ellos pusieron a prueba
una propuesta de educación rural, que era un modelo comunitario de alfabetización básica para
niños en edad de recibir educación primaria, y que el gobierno estatal incorporó eventualmente
en el sistema de educación pública. Pero estas excepciones fueron justo eso: excepciones. En
general, en términos de impacto en políticas, las agencias gubernamentales, universidades y
grandes instituciones nacionales y regionales con las que funcionaba con más frecuencia el
programa de salud, demostraron ser socios más eficientes.
Valores y Cultura Organizacional

Este capítulo quedaría incompleto si no se mencionaran los valores que rigieron la
labor de la WKKF en América Latina y el Caribe. Durante el periodo de 22 años que abarca
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este libro, tanto la plantilla de personal como el liderazgo atravesaron cambios inevitables
en la región y en la sede de la Fundación en Battle Creek, Michigan, en Estados Unidos. Sin
embargo, el trabajo estuvo bajo la guía constante de un conjunto de valores y principios
centrales que gobernaron la interacción del personal con los interlocutores de la WKKF en
América Latina y el Caribe.
Fueron varias las características de la dotación de personal que ayudaron a dar forma
a estos valores. Primero, el equipo era multidisciplinario y multiprofesional, formado por
expertos con pericia del sector relevante a los programas de la Fundación enfocados en salud,
agricultura, desarrollo rural, educación, tercer sector, etc. Cada miembro del equipo trabajaba
principalmente en programas dentro de su área de especialidad, pero también compartían su
experiencia durante las discusiones de proyectos y programas en las juntas y retiros de personal.
Además, a partir del año 2000, trascendieron cada vez más los límites de sector para aplicar su
pericia en las iniciativas de desarrollo regionales entre sectores. En este sentido, la estructura
variaba bastante del entorno de Battle Creek de las décadas de 1980 y 1990, donde el personal
casi nunca compartía sus experiencias y aprendizajes a través de las líneas de los programas.
La segunda característica vital de la plantilla de personal era su trayectoria. Cada
miembro del personal traía consigo una formación académica sólida ya fuera a nivel de
maestría o doctorado, junto con una rica experiencia profesional previa que casi siempre
incluía el trabajo con comunidades desfavorecidas, por lo general en proyectos financiado
por la WKKF. Asimismo, todos los miembros del personal de programa en América Latina
y el Caribe eran originarios de la región y aportaban la riqueza del conocimiento local de
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diferentes partes del continente. En la década de 1990, la Fundación contaba con oficinas
satélite en la República Dominicana, México, Brasil, Argentina y Chile, por lo que el personal
podía mantener sus conexiones locales y su entendimiento contextual. Los beneficios
excedían por mucho las desventajas de este modelo descentralizado, incluyendo la sensación
ocasional de aislamiento y los altos costos de transportar al personal a las juntas presenciales.
La WKKF fue la primera fundación privada de Estados Unidos en contratar personal
originario de la región; otras siguieron su ejemplo más adelante.
Estas características generaron una serie de cualidades importantes en el equipo de
personal, algunas elogiadas por los líderes de proyecto y por los becarios entrevistados

275 Aunque discutimos los valores organizacionales directamente en relación con las operaciones en la región de
América Latina y el Caribe, esto no significa que no se apliquen también a las operaciones de la Fundación en los
Estados Unidos y el sur de África.
276 Esto fue así desde 1972 hasta la fecha, cuando se contrató al primer director de programa latinoamericano que
vivía en la región.
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