Page 220 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

principal de los esfuerzos de evaluación de la iniciativa fue la mayor capacidad, tanto de personas
como de organizaciones locales, de usar la evaluación como una herramienta clave para la
administración y la toma de decisiones.
Servir de base a políticas - Dado que el trabajo relativo a políticas no siempre fue un resultado
explícito o directo de una actividad, no ha sido fácil registrar los logros en este campo. En casi
todos los CC, los administradores locales eran miembros de la alianza local. Era frecuente que
el mismo alcalde o alcaldesa participara en el grupo que definía las directivas estratégicas
del trabajo. Y como consecuencia natural, los legisladores locales conocían el progreso y las
posibilidades de integrar el trabajo en las políticas locales. Es importante mencionar que la libertad
de los administradores locales de gestionar programas y presupuestos locales varía ampliamente
en América Latina y el Caribe. Si bien un municipio en Brasil tiene la autonomía para diseñar e
implementar un programa local con fondos municipales o para adaptar un programa federal al
contexto local, un municipio en Honduras puede no tener control alguno sobre los programas
sociales que el gobierno central administra por completo. La experiencia con CC demostró que
siempre que los gobiernos locales tuvieran la facultad de decidir cómo distribuir el presupuesto
o cómo dirigir los programas sociales, se favorecía la incorporación de la labor innovadora de los
CC en las políticas públicas.
La participación de los jóvenes y las alianzas comunitarias, las dos “palancas de cambio”
que propone la teoría del cambio, son los mejores ejemplos de la influencia de los CC en la política
pública. En las microrregiones, se reconoció ampliamente que el trabajo de desarrollo efectivo
dependía de un enfoque interinstitucional e interdisciplinario. De muchas maneras, el sector
público local tuvo un mayor ímpetu por cooperar con las organizaciones no gubernamentales.
Pero los cambios de actitud y comportamiento entre las autoridades locales estaban en sus etapas
iniciales y requerían más tiempo para madurar, institucionalizarse y ser más efectivos.
De cualquier forma, para cuando concluyó el programa de apoyo de la WKKF, la posición
de la juventud en la comunidad había cambiado. En muchos casos, los jóvenes habían adquirido
la capacidad de organizarse y la madurez para hacerse escuchar, para proponer cambios en las
políticas y sostener diálogos útiles con las autoridades públicas y con la comunidad en general.
Pero su éxito en informar las políticas públicas quedó limitado a algunas áreas particulares. Estos
eran experimentos sociales que debían sistematizarse con tal de extraer conocimiento y lecciones
transferibles. El programa se suspendió en un momento cuando hubiera sido prematuro sacar
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conclusiones sobre la eficacia del modelo para minimizar o romper el ciclo de pobreza.
No obstante, una lección quedó clara: Hubiera sido muy difícil para cualquier CC por sí solo
lograr informar las políticas públicas de manera constante y replicar su propia experiencia en una
mayor escala. La falta de personal capacitado y con las habilidades para sistematizar y conducir
un análisis crítico de la experiencia, el financiamiento escaso y, tal vez, la falta de ambición son
en parte responsables de esta limitación. Si el programa hubiera continuado durante otra década,
la experiencia de los CC podría haberse consolidado más. El trabajo podría haber florecido,
dejando lecciones y elementos más congruentes que se podrían haber compilado para informar
las políticas públicas a nivel nacional o transnacional.
Creación de Ambientes de Habilitación para Promover el Desarrollo de la Juventud

De forma paralela a los clústeres integrales basados en un lugar de los proyectos que
buscaban romper el ciclo de pobreza, casi todas las actividades de donaciones de los equipos de
América Latina y el Caribe a partir del año 2000 se enfocaron en proyectos para la juventud. Desde
el 2000 y hasta 2008, se usaron USD 60.2 millones para apoyar aproximadamente 280 proyectos
dirigidos al desarrollo de la juventud. Los fondos provenían de dos fuentes. La “estrategia de
enfoques metódicos” (EM) había surgido junto con los clústeres integrales en septiembre de
1999 y se consideraba como el segundo pilar de ese gran cambio en la programación. Entre abril

229 Informe de América Latina y el Caribe al Consejo: “Promoción del Desarrollo Regional a través del Método de Clústeres
Integrales, 2000-2007. Antecedentes: Lecciones Aprendidas”, marzo 2008.

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