Page 243 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

Como lo demuestran los grupos locales que incorporaron la colaboración a su trabajo,
los efectos de ese aprendizaje fueron duraderos, por mucho tiempo después de que terminara
el financiamiento de la Fundación. Los esfuerzos persistentes y continuos de fortalecer las
organizaciones locales, desarrollando sus habilidades administrativas y sus capacidades para la
planeación, autoevaluación, comunicación y abogacía a corto y largo plazo, también generaron
resultados muy positivos. El programa dejó un fuerte cuadro de organizaciones, redes y
coaliciones dirigidas por jóvenes y orientadas a la juventud. Dentro de sus entornos individuales,
se convirtieron en voces inteligentes dentro del proceso político para dar forma a las políticas
públicas locales y nacionales.
El crecimiento del capital productivo fue menos uniforme y se distribuyó de manera
desigual. En las microrregiones donde los CC identificaron e invirtieron en una cadena de
producción clara, hubo un mayor desarrollo de microempresas y aumentó el ingreso familiar.
Hubo varios ejemplos de jóvenes empresarios que tomaron las oportunidades de introducir
mejoras a las cadenas de producción locales y abrieron pequeños negocios, nuevos y exitosos. Pero
donde faltaba una clara dirección para las iniciativas económicas, los ejemplos de emprendimiento
juvenil fueron difusos, sin enfoque, y enfrentaron retos enormes para sobrevivir.
El programa dejó atrás legados importantes en todas las microrregiones y áreas temáticas
que son esenciales para el desarrollo de la juventud. Tal vez el más importante de ellos ha sido el
hecho de que asociarse con jóvenes para romper el ciclo de pobreza no solo es factible, sino que
vale la pena invertir en grande en ello. Si la Fundación hubiera continuado su trabajo durante otra
década, hubiera logrado extraer evidencia más sólida con la cual evaluar la eficacia de su audaz y
ambicioso programa.

Los Clústeres Integrales 246
A fin de lograr ese ambicioso objetivo, el equipo planteó una estrategia principal: el
desarrollo de una serie de clústeres integrales (CC) de proyectos. Al trabajar en colaboración en
microrregiones seleccionadas de toda América Latina y el Caribe, se demostrarían formas de
romper el ciclo de pobreza y promover el desarrollo local con la participación de los jóvenes.
La articulación de los proyectos dentro de determinadas zonas geográficas y marcos metódicos
amplios, crearían una mayor sinergia e impulso entre las inversiones. Un enfoque geográfico
y metódico más estricto en torno a un único objetivo fomentaría un mayor aprovechamiento y
un mayor impacto. Una mayor integración en todas las áreas del programa abriría el camino a
una programación integral, que trascendería la división artificial de disciplinas y respondería
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libremente a la realidad multidimensional de la vida.
Los lineamientos de información del programa producidos por la Fundación en el año
2000 definen un clúster integral como “un conjunto de proyectos estrechamente articulados
que presentan el potencial para romper el ciclo de pobreza y lograr un proceso sostenible de
desarrollo en una microrregión”. Lo hacen empleando estrategias para promover el desarrollo, la
participación y el liderazgo de la juventud local. Un clúster se forma a partir de la colaboración
entre aliados con una capacidad conjunta para dar una respuesta integrada, multifacética e
intersectorial a problemas definidos localmente en una microrregión específica. El desarrollo de
la participación y el liderazgo de los jóvenes, como clave para romper el ciclo intergeneracional
de pobreza, es fundamental en todos los clústeres. Los jóvenes son considerados bienes, no
cargas, y son actores activos de su propio desarrollo y del de los demás. Representan un elemento
estratégico de ventaja desde el cual los efectos positivos pueden extenderse a sus familias, a sus
comunidades, a la sociedad en general y a las generaciones futuras. A fin de crear un entorno

246 Esta sección está basada en el documento interno “Actualización de la programación y plan para 2000-2005” que
se presentó al Consejo de Fideicomisarios en septiembre de 1999 y otros documentos utilizados con propósitos de
comunicación.
247 Fundación W.K. Kellogg (documento interno) “Actualización de la programación y plan para 2000-2005”,
septiembre de 1999.

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