Page 66 - Aprendizajes y Legados del Trabajo en el Campo

menudo con un enfoque más holístico. Entre las iniciativas comunitarias se encontraron
campañas como “Medio ambiente limpio” y “Estilos de vida saludables” iniciativas de las
comunidades. La estrategia principal de los proyectos de UNI fue aumentar la capacidad
de las comunidades para negociar con sus aliados inmediatos y ampliar sus perspectivas de
fomento de la salud y prevención de enfermedades. Numerosos proyectos también invirtieron
en liderazgo y desarrollo organizacional y adquisición de habilidades como estrategia para
impulsar el desarrollo económico y aumentar el capital social y humano. Los talleres de
liderazgo y generación de ingresos se llevaron a cabo en varios proyectos. La asistencia de los
colaboradores de UNI (en particular, la universidad) en situaciones en las que la comunidad
tenía que negociar con otros actores sociales o agencias gubernamentales era común.

El grado de desarrollo de la participación comunitaria y de las colaboraciones fue desigual
entre los proyectos. Cuando las condiciones sociopolíticas locales lo permitían, por ejemplo,
en Brasil y Colombia, donde la representación de la comunidad en los comités locales de salud
estaba regulada por ley, los proyectos comenzaron con relaciones efectivas. En otros entornos,
las comunidades se vieron inhibidas y su participación y diálogo con otros colaboradores
avanzaron a un ritmo más lento y con menos éxito. La actitud de las universidades hacia sus
colaboradores también estaba condicionada por factores determinantes culturales. En Nicaragua,
UNI-León presentó un caso ejemplar de organización y participación comunitaria. El Movimiento
Comunal Nicaragüense (MCN), legado del periodo del Sandinismo en la década de 1980, fue
un movimiento bien organizado de asociaciones vecinales con alcance nacional. Con una larga
tradición de trabajo comunitario y campañas de solidaridad, el MCN era el colaborador más
experimentado y organizado cuando UNI-Leon comenzó, y su participación era esencial para
la cohesión de la colaboración. Hacia el final de UNI, el consenso general entre los líderes de los
proyectos, el personal, los consultores y los evaluadores, fue que el componente comunitario de
los proyectos de UNI había logrado un avance notable. Dejó un legado que afectaría al futuro y
creó mecanismos de diálogo que podrían reproducirse fácilmente en otros contextos. Los talleres
de sistematización ofrecidos por la Fundación después del año 2000 ayudaron a los líderes
comunitarios a aprender un nuevo método para traducir sus experiencias positivas en materiales
para su difusión. Desafortunadamente, la culminación de ese programa hizo imposible medir el
impacto de dicha actividad.

Alianzas y Desarrollo Organizacional: El Programa de UNI mostró en su alcance la
complejidad de implementar cambios significativos en grandes organizaciones. Las universidades
públicas de América Latina y el Caribe son instituciones grandes y autónomas con estructuras
organizacionales que permiten una gran autonomía y creatividad, pero que a la vez plantean
muchos obstáculos para el cambio cultural. El sistema de titularidad, el sistema electoral en el que
los rectores y jefes de departamento suelen ser electos por sus pares, y el mandato relativamente
corto (generalmente de cuatro años) tienden a amplificar las dificultades que enfrentan las
grandes organizaciones para superar la resistencia al cambio y aplicar políticas a largo plazo. Por
otra parte, los sistemas locales de salud dependen demasiado de la variabilidad de la política local
y a menudo están dirigidos por protegidos políticos. Los líderes de los proyectos de UNI fueron
profesores en campos relacionados con la salud, administradores de sistemas de salud y líderes
comunitarios. No eran expertos en cambio organizacional (aunque muchos de ellos mostraron
notables dones, incluyendo habilidades de liderazgo para fomentar el cambio). Lucharon para
convencer a los antiguos profesores de que adoptaran la nueva visión y se comprometieran
con nuevas formas de trabajo, y la comunicación interna fue una parte clave de su esfuerzo.
Sin embargo, en general, el ideario de UNI fue muy bien aceptado en todas las instituciones y la
labor propuesta por los proyectos no enfrentó una fuerte oposición dentro de las universidades
y los sistemas locales de salud. La indiferencia y la falta de motivación para el cambio eran más
comunes que la oposición misma.

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